क्या. ओम गुरूङ
जुन हिसाबले निगमलाई निजीकरणमा लगिँदै छ, त्यसले सकारात्मक परिणाम नदिने स्पष्ट छ । कर्मचारी र व्यवस्थापनबीचको रस्साकस्सी यसकै सेरोफेरोमा छ ।
नेपाल वायुसेवा निगमले सेप्टेम्बर २००१ मा काठमाडौं–दुबई–फ्र्यांकफर्ट उडान स्थायी रूपले बन्द गर्ने निर्णय गर्यो । किन बन्द गरियो ? त्यस वेलाको उडान–सञ्चालन व्ययभार के कति हिसाबले थाम्न नसकिने थियोे ? सो उडानभार न्यूनीकरण गर्न के, कति र कस्ता उपाय वास्तवमै अवलम्बन गरिए ? बन्द गरिनु स्वाभाविक प्रक्रिया थियोे या नियोजित चाल ? यस कुकर्ममा नेवानिका अधिकारी कति जिम्मेवार होलान् ? आज २० वर्षपछि पनि यी र यस्ता प्रश्नको जवाफ खोजी गर्नु उत्तिकै औचित्यपूर्ण हुन्छ, नेवानिको हित खातिर ।
सो समय नेपालदेखि युरोप विशेषगरी लन्डन जोड्ने जम्मा दुई विमान कम्पनी थिए– तत्कालीन रोयल नेपाल एयरलाइन्स (आरए) र कतार एयर । रोयल नेपालभन्दा कतार एयरको उडान भाडादर कम भए पनि यात्रुको झुकावचाहिँ रोयल नेपालमै बढी भएको अवस्था । आरएको उडान तालिका रद्द हुनासाथ कतार एयरले भाडामा तत्कालै वृद्धि गर्यो । यस रुटमा उडान भर्ने एक मात्रै विमान सेवा कतार एयर रहन पुग्यो । आरएको खुम्चिने क्रम यहीँबाट सुरु भयो भने कतार एयरको फैलिने कार्यमा यसले झनै वृद्धि ल्याइदियो ।
त्यतिवेला आरएको पखेटा नकाटिएको भए समयको मागअनुसार बध्यतापूर्वक नै भए पनि नेपाल वायुसेवा निगम (नेवानि)ले प्राविधिक र प्रशासनिक हिसाबले इयूको मापदण्डअनुसार आफूलाई अद्यावधिक गर्दै युरोपका अन्य सहरमा जोड्ने क्रमसँगै विमानको संख्या र सेवामा वृद्धि गर्दै लाने थियो । महत्वपूर्ण त त्यो उडान जारी रहेको भए आज हामी संसारसामु सर्मनाक रूपले इयूको कालोसूची झेल्नुपर्ने अवस्थामा पक्कै पुग्ने थिएनौँ ।
नेपाल एयरलाइन्स देशको राष्ट्रिय ध्वजावाहक र देशको पर्यटन उद्योगको पर्याय हो । सही रूपमा सञ्चालित हुन सकेको भए उसलाई अनुसरण गर्दै आन्तरिक विमान कम्पनी, ट्राभल–टुरका साथै अन्य पर्यटन व्यवसाय पनि केही हदसम्म स्वतः फस्टाउँदै जाने थिए । काठमाडौं–सांघाई–ओसाका बन्द गरेर निगम खुम्च्याउने अर्को अध्याय सुरुआत गरियो । यो क्षेत्रमा सीधा उडान गर्ने हामी मात्रै थियौँ । अर्को विकल्प, थाई एयर जसको भाडा र समय दुवै आरएको भन्दा बढी थियो । तैपनि, हामी घाटा भयो भनेर फक्र्यौं । सांघाई–ओसाका रुटमा हामीले उच्चस्तरीय कूटनीतिक तहबाट उडान अधिकार लिने कहिल्यै प्रयत्न गरेनौँ ।
यहाँ पनि युरोप उडानमा झैँ सम्बन्धित देशका (नेपाल, चीन र जापान) पर्यटन, आर्थिक, सामाजिक तथा वैदेशिक क्षेत्रसँग सम्बन्धित निकायहरूसँग आवश्यक अन्तरक्रिया, प्रवद्र्धन र सल्लाहका प्रयत्न गरिएनन् । निगमको सम्बन्धित विभागले पनि गर्नुपर्नेजति बजारको खोजी र व्यवस्थितीकरण गर्नै सकेन । किनभने, ब्यालेन्स सिटको आधारमा मात्र विमान सेवा सञ्चालन हुन सक्ने थिएन । यही स्थिति अहिलेको जापानको नारिता उडानमा छ । दिनभरि सुक्खा चौरमा भैँसी चराउने, साँझमा दूध दिएन भनेर भैँसी चुट्न कहाँ पाइन्छ ?
नेपाली दूतावासजस्तै नेपालको परिचय प्रवाह गर्ने अर्को केही छ भने त्यो राष्ट्रिय ध्वजावाहक नै हो । यस्तो महत्वपूर्ण भूमिकालाई हामीले हाम्रो उपस्थिति केवल सम्बन्धित ठाउँको जिएसए (जनरल सेल्स एजेन्ट) मात्रमै सीमित गरायौँ । यसो हुनुमा केन्द्रले अवलम्बन गरेको कमजोर नीति, नियम र निर्देशनका साथै सम्बन्धित कर्मचारीको विदेशी भाषामा दखल नहुनु, विषयगत ज्ञानको कमी, सम्बन्धित देशको कार्यगत नीति, नियम, भौगोलिक, सामाजिक र सांस्कृतिक पक्षको जानकारी नहुनु, व्यवस्थापनबाट पनि कर्मचारी पोस्टिङको सही मापदण्ड नहुनु वा भए पनि सोहीअनुसार छनोट कार्य नहुनु आदि निगमलाई डुबाउने अस्त्र बने ।
सन् १९८०–९० को दशकलाई निगमको सुनौलो युग मानिन्छ । प्रजातन्त्रको आगमन आफैँमा एउटा आमूल परिवर्तनको प्रतीक थियो । तर, निगमका लागि प्रजातन्त्रको आगमन अभिशाप सिद्ध भयो । केही निगमको आन्तरिक कारण र अधिकतर सरकारको गलत नीति, निर्णयले निगमले बारम्बार प्रताडित र पीडित हुनुपर्यो । अस्थिर सरकार, सरकार परिवर्तनसँगै व्यवस्थापनमा नयाँ अनुहार, अधिकांश ती अनुहार पनि दलविशेषबाट प्रभावित र विशेष प्रतिबद्धतासाथ नियुक्त । निगम प्रवेश गरेका दिनदेखि नै कसरी निगम बनाउनेभन्दा पनि नाजायज प्रतिबद्धताहरू पूरा गर्न जहाज खरिद–बिक्री, नयाँ जिएसए नियुक्ति, एमआरओको छनोट, कर्मचारी सरुवा, इन्जिन र जगेडा पार्टपुर्जा, मर्मतकर्ता र आपूर्तिकर्ताको सूत्र खोज्ने जस्ता आकर्षक कमिसनखोरी छिद्रहरू पहिल्याउनतिर लाग्नेहरू बढी भए । भएको प्वाल बन्द गर्नु कता हो कता, प्वाललाई अझै ठूलो बनाउने र नौलो बनाउने औजारको खोजी गरिन्छ । यस्ता कार्यमा निगमभित्रै पनि बिचौलियाहरूको जमात तयार भयो । निगमको हालको स्थितिको जिम्मेवार सरकार, प्रमुख कार्यकारी र कर्मचारी नै हुन् । यो भनिरहँदा निगमप्रति सही अर्थमा आस्थावान् कर्मचारीहरूको चित दुख्ला, तर यथार्थ यही हो ।
सन् १९५८, १ जुलाईमा स्थापित निगमले चार महिनाअघि ६३औँ वार्षिकोत्सव मनायो । यसबीच, भ्रष्टाचारका अनगिन्ती काण्डहरूको लामै सूची तयार भए । तीबारे थुप्रैपटक अनुसन्धानको अभिनय पनि मञ्चन भए, तर निष्कर्ष शून्य रह्यो । पछिल्लोपटकको न्यारो र वाइडबडी काण्डको फाइललाई कुनै कुनामा धुलोको पत्रभित्र कुम्भकर्ण बनाइएको छ । अब कहिल्यै ती फाइल नखोलिएलान्, खोलिएछन् भने आठौँ आश्चर्य माने हुन्छ ।
चाइनिज जहाजको अर्को जात्रा छ । भाषणमा अनेकौँ फूलबुट्टा भरे पनि सरकार र निगम व्यवस्थापन दुवैबाट सधैं उपेक्षित छ, निगमको आन्तरिक उडान । अति दुर्गमका जनतादेखि सुगम भेगका सजिला एयरपोर्टसम्म, आन्तरिक उडानको विभिन्न सेवाको अभिभारामा जुटेको निगम र यसका करिब दुई हजार कर्मचारी एउटा उमेर ढल्केको ट्विनअटर लिएर ताप्लेजुङदेखि सिमकोटसम्मको म्याराथन यात्रामा छन् । बिचरा जनता ! धन्य, ती ट्विनअटर विमान !
दुई–तीन साना फुच्चे जहाजबाट सुरु भएका आन्तरिक विमान कम्पनीहरू कोभिड–१९ को वेलामा पनि कसरी आत्मनिर्भर भइरहेका छन् रु नेपाल एअरलाइन्सका भने ६ थान नयाँ जहाज ह्यांगर र एप्रोनमा घामपानीले नुहाई थन्किबस्छन्, निगमलाई दैनिक हजारौँ डलरको घाटा लगाउँदै । यी महँगा मेसिनहरू किन, कसले र कसरी ल्याए रु ल्याउनु गलत थियोे भने ल्याउने निकाय र ल्याउन ठीक थियो भने सञ्चालन गर्न नसक्ने पक्षले यसको उत्तरदायित्व लिनुपर्दैन रु दुवै पक्ष सही त पक्कै छैनन् । सरकारले यसको टुंगो लगाउनुपर्दैन ?
अर्बौंको सम्पत्ति बेघर भएको छ, जिम्मेवारी कसैले लिँदैन, किन ? चिनियाँ जहाजहरू ड्राई लिजमा दिने कि बिक्री गर्ने भन्ने छलफल पनि चलिरहेको छ । यतिका वर्षसम्म निगमको करोडौंको घाटाका कथा यसै सेकाइएको हो त ? यसमा कोही दोषी छैन र कसैमाथि कारबाही हुनु नपर्ने नै हो ? निगमलाई धराशायी बनाउनेहरूबाट घाटा असुलीउपर गर्न, गराउन नपर्ने हो ? क्या बिन्दास हामी ! अनि हाम्रा तालुकवाला निकाय ! भोकानांगा जनताबाट उठाइएको करको पैसा यी र यस्तै काण्डसँगै हरेक दिन बागमतीको धमिलो पानीमा कहिल्यै नफर्कने गरी बगिरहेको छ । कहिलेसम्म लुटको साम्राज्य चल्न दिइरहने रु उत्तर कसले दिने, कोसँग छ, यसको उत्तर ?
बजारमा नयाँ हल्ला छ– केही समय पहिलेको वाइडबडी जहाज बिक्री गरिँदै छ, न्यारोबडी ल्याउनलाई । जहाज बेच्ने होइन, बजार र गन्तव्य खोज्ने हो । विगतमा बजारविनाको जहाज भित्र्याउँदाको कमिसन काण्डको मसी सुक्न नपाउँदै अर्को कथाको सुरुआत नहोस् ।
भ्रष्टाचार र अव्यवस्थाबीच ०५८ सालमा मुख्यसचिव दामोदरप्रसाद गौतमदेखि ०७८ सालमा पूर्वसचिव सुशील घिमिरेसम्मको संयोजकत्वमा २० वर्षमा ६ पटक विभिन्न कार्यदल गठन गरिए, निगम सुधारका नाममा । तर, ती सबै देखाउन वा छोपछापका लागि मात्रै त थिएनन् भन्ने आशंका उब्जिन्छ, वेलावेलामा । समितिले रिपोर्ट पेस गर्ने, तर त्यसको कार्यान्वयन कहिल्यै नहुने रोग व्याप्त छ, निगमभित्र ।
जिम्मेवार तीन निकाय– सरकार, व्यवस्थापन र कर्मचारीबीचको घनीभूत अन्तरसम्बन्धले निगमलाई व्यवस्थित गर्दै खँदिलो दिशानिर्देश गर्न महत्वपूर्ण भूमिका खेल्छ । तर, निगमको वर्तमान स्थितिलाई नियाल्दा व्यवस्थापन र कर्मचारीबीचको द्वन्द्वले निगम बिचल्लीमा परेको छ । कर्मचारी विगत तीन महिनादेखि कहिले आंशिक त कहिले पूर्णकालीन अन्दोलनमा छन् । महाप्रबन्धकले कुनै अज्ञात स्थलबाट प्रशासन चलाई बसेका छन्, पत्रिकामा अन्तर्वार्ता दिएर वा टेलिभिजन कार्यक्रममा आफ्ना दलिलहरू पेस गरेर । अन्दोलित मनस्थितिका कर्मचारीको कार्यदक्षता र वनवास छिरेका कार्यकारी प्रमुखको प्रशासकीय क्षमता, नेपाल वायुसेवा निगमलाई यो संक्रमणकालबाट पार लगाउने कार्ययोजनामा कतिको सफलता मिल्ला रु
निगमलाई केही सुझाब
हामीले विभिन्न तह र तप्का तथा वरिष्ठदेखि कनिष्ठसम्मलाई निगम प्रमुख बनायौँ । यो ६३ वर्षमा तीबाट निगमले के–के उपलब्धि हासिल गर्न सक्यो रु जिउँदो इतिहासबाट वर्तमानमा सम्भावनाको खोजी गर्नु छ । यस सन्दर्भमा तीन विकल्प देखिन्छ– प्राइभेट कम्पनीमा परिणत गर्ने, वैदेशिक लगानीकर्ता (रणनीतिक साझेदार) र व्यवस्थापन करार । अहिले जुन हिसाबले निगमलाई निजीकरणमा लगिँदै छ, त्यसले सकारात्मक परिणाम नदिने स्पष्ट छ । कर्मचारी र व्यवस्थापनबीचको रस्साकस्सी यसकै सेरोफेरोमा छ । साझेदारी गर्न, गराउन पनि एकअर्काको घोषित, अघोषित औकात र अवस्थाको मूल्यांकन अवश्य नै होला । जुनसुकै संस्थालाई निजीकरण वा साझेदारीमा लैजाँदा त्यसको वर्तमान व्यावसायिक मूल्यले प्रमुख भूमिका खेल्छ । नेवानिको साख राम्रो छैन । जति राम्रो मूल्य उति राम्रो सम्झौतामा पकड । टाटा कम्पनीलाई एयर इन्डियाजस्तै एकमुस्ट बेच्नुपरेमा पनि यसको सन्दर्भ उत्तिकै हुन्छ । तर, निगमको समग्र अवस्थालाई नियाल्दा, सम्झौतामा हाम्रो हात माथि हुने सम्भावना न्यून देखिन्छ । यद्यपि, यो विकल्पलाई पनि पूर्णतः नकार्न सकिँदैन ।
यसैले सर्वप्रथमतः सापेक्षित तवरले निगमको संवद्र्धन र आर्थिक विकासद्वारा सो लक्ष्य हासिल गर्नु वर्तमानको आवश्यकता हो । यसका लागि अब वैदेशिक साझेदारी वा व्यस्थापन करार अपरिहार्य देखिन्छ । पूर्णतः निजीकरण सम्भव छैन । सरकारसहितको निजीकरणमा पनि जबसम्म सरकारको सेयर रहन्छ, उसको दायित्व सधैँ रहन्छ, सँगसँगै उसको हस्तक्षेप पनि । भलै आजको भन्दा केही कम होला, तर निराकरण हुँदैन । यस्तो द्वैध शासन निगमका लागि झनै प्रत्युत्पादक हुनेछ । त्यसैले हाललाई साझेदारीलाई खुला राख्दै व्यवस्थापन करारमा जानु नै अन्तिम विकल्प देखिन्छ । यस सम्बन्धमा निम्न आधारहरूलाई हेर्न सकिन्छ :
क) विगतमा निगम सुधारका सम्बन्धमा गठित विभिन्न समितिका सुझाबमा पनि यस बुँदालाई विशेष महत्वसाथ उद्धृत गरिएको छ । यस सम्बन्धमा धेरै कुरा अगाडि बढेको सुनिन आए पनि बीचैमा कहीँ कतै तुहिएको बुझाइ छ । तैपनि, यसको सान्दर्भिकतामा कमी आएको छैन ।
ख) यस प्रकारको वैदेशिक सेवा विगतमा पनि एयर फ्रान्स र लुफ्थान्सा एयरलाइन्ससँग लिँदाका उपलब्धिहरू सुखद नै छन्,
हाम्रो लागि ।
ग) केही समय पहिले नेपालका केही प्रमुख वित्तीय संस्थाहरूले पनि यस्ता वैदेशिक सेवा अपनाउँदाको परिणाम उत्साहवद्र्धक र सकारात्मक छन् ।
घ) अहिलेको आधुनिक अन्तर्राष्ट्रिय हवाई यातायात र व्यावसायिक प्रतिस्पर्धात्मक बजारमा आफ्नो बलियो उपस्थिति जनाउन हाम्रो खिया लागिसकेको कार्यव्यवस्थामा व्यापक रूपान्तरण आवश्यक छ । हामीले लाज नमानी स्विकार्नुपर्छ । हामीमा सोचको कमी नहोला, मानवीय क्षमताको पनि खडेरी छैन होला, तर स्रोत, साधन र त्यसको व्यवस्थापनमा हामी अति कमजोर छौँ । त्यसैले तत्कालका लागि निगमसँग व्यवस्थापन करारबाहेक समाधानको अन्य सुहाउँदो विकल्प नभएको प्रस्टै देखिन्छ ।
ङ) ठूलो विदेशी एयरलाइन्ससँग जोडिएर काम गर्दा अन्तर्राष्ट्रिय पहिचानमा वृद्धि हुनुका साथै कोड सेयरिङलगायत थुप्रै व्यापारिक पक्षमा प्रत्यक्ष–परोक्ष सकारात्मक परिवेश सिर्जना हुने देखिन्छ । त्यो त हामीमा पनि भर पर्छ कि सम्झौताको समयमा हामी कत्ति सुझबुझसाथ प्रस्तुत हुन्छौँ । सेवा, उडान समयसारिणीको कडा अनुसरण र विश्वसनीयतालाई सधैँ मूल मन्त्र ठानी हासिल गरेका उनीहरूका सफलताको गाथा हाम्रा लागि पनि ज्ञानवद्र्धक र उपलब्धिमूलक साबित हुन सक्छ ।
कर्मचारीसँगका अपेक्षा
नियुक्त भएर आएका प्रमुखहरू सीमित समयका लागि हुन् । स्थायी भनेको कर्मचारी नै हो । अब निगम बचाउने या सिध्याउने, निर्णय गर्ने अभिभारा कर्मचारीहरूमै निर्भर छ ।
कर्मचारीले अबका दिनमा आफ्नो दलीय स्वार्थभन्दा माथि उठेर म नेवानि, मेरो मातृसंगठन, दल, पार्टी सबै नेवानि भन्ने सोचलाई आत्मसात् गर्दै निगम हितलाई सर्वोपरि मानेर अघि बढ्नुको विकल्प छैन । नेवानि नै नरहे नेवानिका कर्मचारी कहाँ रहलान् र रु व्यक्तिगत लाभका लागि जस्तो पनि निर्णय गर्ने, निगम डुबे पनि आफ्नो थैली ओभानो राखिराख्न खप्पिस कार्यकारीबाट भने धेरै अपेक्षा नगर्दा हुन्छ । बजारमा नयाँ हल्ला छ– केही समय पहिलेको वाइडबडी जहाज बिक्री गरिँदै छ, न्यारोबडी ल्याउनलाई । जहाज बेच्ने होइन, बजार र गन्तव्य खोज्ने हो । विगतमा बजारविनाको जहाज भित्याउँदाको कमिसन काण्डको मसी सुक्न नपाउँदै अर्को कथाको सुरुआत नहोस् ।
प्रतिनिधिसभाको लेखा समितिमा धेरै समय रहेर नेवानिको अन्तरकुन्तरमा भए–गरेका अनियमितता र भ्रष्टाचारका गतिविधिको गहिरो जानकारी राख्दै त्यसको विरोधमा कलम र आवाज दुवै बुलन्द गर्नुभएका मन्त्रीज्यूले सरोकार मन्त्रालय सम्हाल्नुभएको छ, नेवानिलाई आगामी दिनमा कस्तो बुलन्दीमा पुर्याउनुहुने हो, समयले नै प्रस्ट्याउला । आशा र भरोसा गरौँ, दुर्नियति दोहोरिनेछैन ।
अन्त्यमा,
कसैप्रति पूर्वाग्रह नराखी मैले तीन दशक लामो उडान यात्रामा देखे–भोगेका आधारमा र नेवानिप्रतिको आत्मीयता र लगावका कारण यति लेख्ने जमर्को गरेँ । भर्खरै युवराज अधिकारी कार्यकारी अध्यक्षको हैसियतमा नियुक्त भएका छन्, शुभकामना १ तर, आज पनि निगमको समस्या र सन्दर्भ तिनै छन् । व्यक्ति परिवर्तन ठूलो होइन, सकारात्मक सोच र कार्यशैलीसहितको परिवर्तन आजको आवश्यकता हो । (गुरुङ नेवानिका सेवानिवृत्त वरिष्ठ क्याप्टेन हुन्) —- नयाँपत्रिका दैनिकमा यो लेख छापिएको छ ।
